案件管理定位拔高至“一把手”工程，由法治建设第一责任人领导，总法律顾问牵头，法务管理部门归口，业务及职能部门协同配合；

案件范围扩大，从侧重重大纠纷案件管理升级覆盖境内外诉讼和仲裁纠纷，对国资委的定期汇报也从重大案件统计扩大到全案情况统计和分析；

增加案件管理机制要求，需要构建起覆盖风险排查、案件应对、案件执行、管理提升、类案预警、积案管理、年度报告、考核和信息化建设的管理机制，明确各职能部门对案件管理亦需承担相应的职责；

明确提出央企应当建立案件管理信息化系统，提升数据综合运用能力，增强管理的针对性和有效性；

强化重大案件备案管理，提升多元化纠纷解决机制的运用；

国资委监督职责强化，增强对案件处理、备案等情况的监督检查。

案件多属地管理，难以集中管控：集团分子公司众多，案件管理通常采用“属地原则”，信息化、透明度程度较低，集团难以统一管控；

法务被动介入，未充分发挥主动管理职能：法务通常涉入诉讼案件较晚，“被动处理“纠纷案件，没有发挥主动管理职能；

证据资料分散，收集困难，影响胜诉率：案件数量多、类型复杂，涉及部门多，证据收集的完整性、正确性和效率受影响；

未建立清晰的法律案件纠纷上报、处理与备案机制：难以迅速统计、定位解决重大法律纠纷案件；

未形成集团统一的律所库，缺乏对律所律师的体系化管理：缺乏对律所律师的资质审核、选聘管理、监督管控、评价反馈的全流程体系管理；

案件流程依靠当地律师经验管控，可复制的管理经验少：纠纷案件更多依赖企业法务和外部律师的个人经验，未形成可复制的管理经验；

线下管理，信息透明度低，难以管控案件流程：缺乏执行提醒与履约提示，生效裁判文书执行慢，执行难；

没有案件管理系统或者案件案例系统主要侧重流程节点，未充分发挥案件相关数据的管理价值。